O artigo publicado no newsletter da McKinsey por Charles Conn and Robert McLean descrevem 6 tipos de MINDSETS essenciais para o líder do século XXI. Achei interessante o alinhamento de ideias e propostas com os posts que tenho feito nos últimos 12 meses trazendo a neurociência mais perto da área de negócios para as empresas desenvolverem líderes mais INOVADORES.
LÍDERES INOVADORES não nascem feitos, eles aprendem! Líderes quando tomam consciência de como o cérebro funciona aprendem a desenvolver o MINDSET para resolver os problemas complexos e desafiadores. Especialmente em condições de incerteza, pois eles adquirem a capacidade de ativar as partes pré-frontais do córtex onde reside a criatividade e o pensamento crítico essenciais para maximizar o seu potencial cognitivo e atingir cognição máxima em FLOW.
As seis abordagens de Conn e McLean se reforçam mutuamente e fundamentam seu sucesso:
(1) SER curioso sobre cada elemento de um problema;
(2) BUSCAR imperfeição, com alta tolerância à ambiguidade;
(3) VER através de múltiplas lentes;
(4) EXPERIMENTAR incessantemente;
(5) EXPLORAR a inteligência coletiva,
(6) CONTAR histórias para gerar ação.
(1) SER CURIOSO
Quando enfrentar uma situação de incerteza, resgate a criança de quatro anos de idade que um dia morou dentro de você. Pergunte implacavelmente: “Por que isso acontece?” Infelizmente, em algum lugar entre a pré-escola e a sala de reuniões, tendemos a parar de perguntar. Este é um dos grandes desafios na busca de soluções de problemas. Temos inúmeros vieses cognitivos que limitam as nossas escolhas. Como por exemplo, os vieses de confirmação, de disponibilidade ou de pular muito rápido para primeira solução que surge ou até mesmo se apegar às soluções que você tem mais afinidade. As melhores soluções – e as mais criativas – vêm sempre no final de um exercício intenso de curiosidade, de motivação criativa e de diversidade de opiniões e perspectivas. Quando as mentes presentes começam a fazer conexões totalmente inusitadas. Dentro do cérebro de algumas pessoas acontece uma explosão de conexões neurais entre várias partes do cérebro, podendo acontecer um momento de FLOW para algumas pessoas. Isto significa INOVAÇÃO transformacional!!!! Um momento de AHA!!!!!
(2) BUSCAR IMPERFEIÇÃO
Resolver problemas complexos envolve muitas tentativas e erros. Formulamos hipóteses, analisamos os dados e, em seguida, revelamos e refinamos (ou descartamos) nossa suposição inicial para a resposta. Este processo requer uma aceitação da imperfeição e uma tolerância para a ambiguidade.
O mundo real é altamente incerto. Veja por exemplo o impacto do COVID-19: as soluções estudam os efeitos econômicos, os impactos na saúde e as diversas interações complexas, quase sem nenhum conhecimento prévio. Em situações como estas, o recursos cognitivos disponíveis são as memórias já arquivadas, que infelizmente já não são suficientes. Além do fato de que como seres humanos tendemos a buscar soluções baseadas em instinto que nada mais são do que memórias inconscientes que também vêm do passado, e que podem estar totalmente erradas.
Pesquisas recentes mostram que somos melhores na solução de problemas quando pensamos em termos de probabilidades, em vez de certezas. Certeza está relacionada com aquilo que se conhece e sabe – passado. Enquanto, a incerteza irá requerer processamento de novas informações na memória executiva, onde criamos novas soluções. Faça perguntas como “Em que teríamos de acreditar para que esta incerteza fosse verdade? Isso traz à tona suposições implícitas e torna mais fácil avaliar alternativas. Quando a incerteza for alta, é melhor fazer pequenos movimentos ou adquirir informações a um custo razoável para chegar a um conjunto de soluções. É difícil obter todas as informações necessárias de uma única vez. A complexidade precisa ser digerida em pequenos aprendizados… se tiver quente é melhor comer devagar e pelas beiradas…
(3) VER através de múltiplas lentes
Cada ser humano guarda na memória de longo prazo informações conscientes e inconscientes que são adquiridas em função da experiências que tiveram ao longo da vida. Pessoas diversas, especialmente neuroquímicamente tendem a ter perspectivas diferentes. Formas diferentes de olhar a mesma situação.
Considere o surto de HIV na Índia no início dos anos 1990 – uma grande ameaça à saúde pública. Ashok Alexander, diretor da Índia Aids Initiative da Bill & Melinda Gates Foundation, ampliou a definição do problema, de um modelo tradicional de transmissão epidemiológica do HIV em “pontos críticos”, para um em que as prostitutas enfrentando a violência se tornavam a peça central. A solução foi implementada em mais de 600 comunidades e, eventualmente, recebeu o crédito de prevenir 600.000 infecções. A estreita perspectiva médica era sensata e esperada, mas não tocava na questão relacionada a violência contra as prostitutas que rendeu um conjunto de soluções mais ricas. Frequentemente, um segredo se desbloqueia apenas quando olhamos para um problema de múltiplas perspectivas, incluindo algumas que inicialmente parecem sem sentido.
(4) EXPERIMENTAR incessantemente
A solução de problemas complexos é paradoxal. Portanto, as incertezas precisam ser resolvidas como se fossem experimentos. Testando os limites do desconhecido versus o conhecido. Cada movimento e cada experimento não fornecem apenas informações adicionais para a tomada de decisões, mas também criam recursos e ativos que dão suporte a etapas posteriores. Com o tempo, os experimentos, incluindo alianças e aquisições, tornam-se semelhantes as escadas que levam ao objetivo ou ao abandono do objetivo.
O MINDSET necessário para experimentar incessantemente é consistente com a noção de “falhar rápido” em startups. A falta de dados não é um impedimento. Seus próprios experimentos geram seus próprios dados; e isso possibilita gerar ideias que outras pessoas não têm.
(5) EXPLORAR a inteligência coletiva
Chris Bradley, coautor de Strategy Beyond the Hockey Stick, observou que “é um erro pensar que em sua equipe você tem as pessoas mais inteligentes na sala. Eles não estão lá. Eles estão invariavelmente em outro lugar. ” Uma possibilidade é usar ferramentas e mecanismos existentes como o CROWDSOURCING.
A solução de problemas por meio de crowdsourcing pode ser usada como benchmarking. Quando Sir Rod Carnegie era CEO da Conzinc Riotinto Austrália (CRA), estava preocupado com os custos de paralisações não programadas com caminhões pesados, especialmente aqueles que exigiam a troca de pneus, ele perguntou a sua equipe de gerenciamento quem era o melhor do mundo em troca de pneus. A resposta deles foi a Fórmula Um. A competição de automobilismo. Uma equipe viajou ao Reino Unido para aprender as melhores práticas para trocas de pneus em boxes de corrida e, em seguida, implementou o que aprendeu a milhares de quilômetros de distância, na região de Pilbara, no oeste da Austrália. A equipe mais inteligente para este problema não estava na indústria de mineração.
Existem várias maneiras de buscar explorar a inteligência coletiva. Comece com sessões de brainstorming que envolvam pessoas de fora de sua equipe. Experimente competições de crowdsourcing mais amplas para gerar ideias. Ou use talentos externos de deep Learning para ver quais insights existem em seus dados que as abordagens convencionais não trouxeram à luz. Quanto mais amplos os círculos de informações que você acessa, mais provável é que suas soluções sejam novas e criativas.
(6) CONTAR histórias para gerar ação.
Inovadores novatos vendem suas idéias usando processo analítico e matemática para convencê-lo de que são inteligentes. Porém, os inovadores do século XXI, vendem uma solução de forma diferente. O falecido economista Herb Simon colocou desta forma: “Resolver um problema significa simplesmente representá-lo de forma a tornar a solução transparente.”
Comece sendo claro e sucinto: apresentando a essência da solução. Em seguida, encontre uma maneira para apresentar sua lógica visualmente. Um lembrete da neurociência: 60% do nosso córtex está ligado com a nossa visão. Apresente o argumento tanto emocional quanto lógico. Afinal é a relação que fazemos com as experiências emocionais que tivemos ao longo da vida – sistema límbico – é que definem se usaremos o sistema de luta e fuga ou o sistema de recompensa. Importante não esquecer de mostrar o por quê a solução escolhida oferece um equilíbrio atraente entre riscos e recompensas. Mas não pare aí. Explique claramente os riscos da inação, que geralmente têm um custo mais alto do que as ações imperfeitas
Por Solange Mata Machado é diretora-executiva da Imaginar Solutions. Doutora e mestre em inovação e competitividade pela FGV com pós-doutorado (pós-doctor) em neurociência aplicada à tecnologia pela UFMG. Engenheira elétrica com BS pela Universidade Columbia (EUA) e especialização em empreendedorismo e inovação pela Universidade Hitotsubashi (Japão), pela Universidade Renmi da China, pelo Technion – Instituto de Tecnologia de Israel, pela Universidade Yale (EUA), pela Babson College (EUA) e pela Creative Education Foundation (EUA). E contribui com o portal digital Business Leaders e palestrante do CIO Leaders@digital