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Oito fatores essenciais da inovação

Inovar não é uma escolha é longevidade e crescimento


Na pesquisa McKinsey relacionada com a avaliação das empresas que seguem as competências definidas pelos oito fundamentos essenciais para INOVAR


As 183 empresas pesquisadas mostraram uma correlação forte e positiva entre o desempenho da inovação e o desempenho financeiro. Principalmente pela capacidade desenvolvida por estas empresas relacionadas a capacidade de definir uma AMBIÇÃO ousada, mas plausível, fundamentada em uma visão clara do valor econômico que a inovação precisa oferecer. E, a segunda é a capacidade de ESCOLHER alocações de recursos sobre pessoas e recursos para aproveitar o valor da inovação para fazer a diferença.


No gráfico abaixo pode-se verificar que os inovadores se beneficiam de atividades e práticas interdependentes que abrangem toda a organização e que estão interconectadas com a inovação. Modelos operacionais de inovação estimulam as empresas a gerar, prototipar, desenvolver, reduzir o risco, entregar e dimensionar iniciativas de inovação. Um sistema bem integrado que se baseia nos oito fundamentos essenciais também desafia os líderes a sair de suas zonas de conforto, ao mesmo tempo em que lhes dá visibilidade do portfólio de projetos em andamento para que possam investir com confiança tempo, pessoas e recursos valiosos para obter o melhor resultado. Empresas que implementam os oito fundamentos essenciais chegam a obter resultados econômicos 2,4 vezes maiores que das empresas que não utilizam destes fatores.


Índice resultados econômicos gerados pela aplicação dos oito fundamentos essenciais (McKinsey)


Apesar da grande importância que os executivos atribuem à inovação, menos de 25% disseram estar envolvidos na definição de metas e orçamentos de inovação. Esse número aponta para a necessidade de uma mudança de MINDSET que muitos líderes devem fazer.


A inovação, em sua essência, é um problema de alocação de recursos. Não se trata apenas de criatividade e geração de ideias. No entanto, muitos líderes falam sobre a importância da inovação como um catalisador para o crescimento e depois deixam de agir quando a tomada de decisão envolve em mudar as pessoas, ativos e atenção para apoiar ideias que envolvem RISCO. Os portfólios dessas empresas tendem a ser pesados em melhorias de produtos de curto prazo – inovação incremental – e outros esforços presumivelmente de “totalmente conhecimento e baixo risco” e muito mais leves em avanços potenciais ou novos modelos de negócios – formas de inovação que são “mais arriscadas”, mas muitas vezes possuem maior potencial para gerar novas fontes de crescimento e retornos acima do normal.


Para sair fora deste jogo de perde e ganha, as organizações devem revisitar seu modelo de crescimento – especificamente, onde e como a empresa espera obter crescimento e qual o papel que a inovação deve desempenhar para garanti-lo.


Ter claro qual a sua ambição e em quais domínios

Um conceito que McKinsey usa para ajudar uma empresa a se comprometer de com o futuro e com o crescimento/risco é o conceito da caixa verde. A caixa verde é o valor que a empresa gera a partir de todas as formas de inovação – transformacional e incremental – ao longo de um período de planejamento finito (talvez cinco anos), quantificado usando métricas como receita líquida nova, crescimento de lucros ou ambos. Criticamente, a caixa verde representa a quantidade de crescimento que apenas a inovação pode produzir, depois de eliminar todas as outras fontes possíveis (incluindo impulso do mercado, ajustes de preços no ano, atividades de distribuição e marketing e fusões e aquisições). Esse valor é então desdobrado em um conjunto de objetivos e métricas para as unidades operacionais da empresa, que os refletem em seus próprios portfólios de inovação. Quando você define sua caixa verde, pode não saber quais inovações específicas a preencherão (é por isso que a chamamos de caixa), mas você sabe que exigirá portfólio de novas ideias de crescimento (por isso é verde) cujo potencial orientará seu recurso -decisões de alocação.


Todas estas operações precisam acontecer com uma mudança de MINDSET. Pois sem esta mudança as prioridades continuam sendo a operação existente, e os líderes continuarão na sua zona de conforto. Alocar KPI’s relacionados com esta caixa verde – como descrita pela McKinsey, ajuda no processo de mudança de mindset.


Por Solange Mata Machado é diretora-executiva da Imaginar Solutions. Doutora e mestre em inovação e competitividade pela FGV com pós-doutorado (pós-doctor) em neurociência aplicada à tecnologia pela UFMG. Engenheira elétrica com BS pela Universidade Columbia (EUA) e especialização em empreendedorismo e inovação pela Universidade Hitotsubashi (Japão), pela Universidade Renmi da China, pelo Technion – Instituto de Tecnologia de Israel, pela Universidade Yale (EUA), pela Babson College (EUA) e pela Creative Education Foundation (EUA). E contribui com o portal digital Business Leaders e palestrante do evento CIO Leaders.

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